Print

Print


Geweigerd door IP. Toch zou ik graag mijn ideeŽn met jullie willen delen. 

Wie herkent zich in het onderstaande stuk? Wie zou een stap deze kant op willen maken? Met wie kan ik verder ideeŽn over de professionalisering van het desk researchvak uitwisselen?

 

Flox den Hartog Jager

 

P.S. De Nedbiblijst laat plaatjes niet toe. Wie deze wel wil zien kan bij mij het artikel met plaatjes krijgen. 

 

 

 

 

(Desk) Researcher of informatie professional: een andere naam voor dezelfde functie?

 

Steeds vaker duikt de term "desk researcher", "researcher" of "research manager" op. Gaat achter deze benaming een andere functie schuil dan die van de informatie-professional in een bedrijf of betekenen beide termen hetzelfde.  

 

Op het eerste gezicht lijken de werkzaamheden van een researcher in veel opzichten op die van de informatie professional. Beide verzamelen immers data en informatie, hebben uitstekende bronnenkennis en beschikken over prima zoekvaardigheden. Daarmee houdt de vergelijking wat mij betreft dan ook op. De researcher bouwt geen databases, onderhoudt geen intranetten, beheert geen collectie, sluit geen licenties voor anderen af, beantwoordt geen ad hoc vragen en ook de distributie van informatie met behulp van (digitale) knipselkranten behoort niet tot zijn taak. 

De werkzaamheden van de researcher lijken op informatiedienstverlening, maar zijn dat niet.

Door het kader te schetsen waarbinnen de researcher zijn taak vervult wordt het verschil duidelijk.

 

Het strategisch proces als kader

Een bedrijf staat nooit op zichzelf, maar heeft zijn plaats in de sector of branche. Binnen de sector werken meer bedrijven: toeleveranciers, concurrenten, afnemers, nieuwe toetreders en producenten van substituten. Al deze bedrijven spelen een bepaalde, door de macht van andere bedrijven afgebakende rol binnen het speelveld van de sector. Zolang de bedrijven vasthouden aan hun rol is het speelveld, ook wel de structuur van de sector genoemd, in evenwicht. Afwijkingen van een rol zijn meestal tijdelijk van aard, omdat de overige bedrijven voldoende macht hebben om druk uit te oefenen de bestaande structuur van het speelveld in stand te houden. Er kunnen echter ook krachten optreden die de structuur van een speelveld permanent wijzigen. 

Deze permanente structuurveranderingen kunnen het gevolg zijn van veranderingen in de wijdere omgeving, zoals veranderde wetgeving (denk aan de energiesector en de zorg), demografische veranderingen (de vergrijzing en de gevolgen daarvoor op de pensioenbranche en de zorgsector) of technologische vernieuwingen (bijvoorbeeld de toepassing van de informatietechnologie in bibliotheken). Ook kunnen veranderingen in andere landen gevolgen hebben voor de sector hier in Nederland, zoals we gemerkt hebben door de opkomst van nieuwe productie- (en kennis(!))-landen als China, Rusland en BraziliŽ.   

Daarnaast blijken ook oude of nieuwe spelers in staat het speelveld in de sector permanent van structuur te veranderen. Een duidelijk voorbeeld van een dergelijke verandering is de supermarktoorlog die op dit moment aan de gang is. Sinds anderhalf jaar heeft Albert Heijn de strategie van "service boven prijs" vervangen door "prijs voor alles". Daardoor zullen consumenten, die afgaan op prijs, steeds vaker hun eigen vertrouwde supermarkt de rug toe keren en hun boodschappen halen bij AH. De gewijzigde strategie van Albert Heijn heeft dus niet alleen gevolgen voor de afnemers (consumenten), maar ook voor zijn concurrenten. Zij worden gedwongen mee te gaan in de prijsverlagingen, willen ze hun klanten niet verliezen. Met desastreuze gevolgen, zoals blijkt uit het feit dat Laurus delen van het concern zal verkopen. Ook de substituten van de supermarkten -de kleine winkeliers op de hoek- hebben erg veel last hebben van een prijzenoorlog. In Duitsland, waar in de jaren '90 een supermarktoorlog woedde is het netwerk van kleine winkeliers bijna geheel verdwenen. Daarnaast blijkt AH zo'n sterke speler dat het ook de toeleveranciers (en dat zijn geen kleine jongens) onder druk zet. De koek van Peijnenburg werd uit de schappen gehaald, omdat het bedrijf de prijs niet wilde verlagen. Hetzelfde overkwam Grolsch. En omdat Albert Heijn het huismerk steeds meer op de voorgrond zet, wankelt nu ook de producent/toeleverancier van het A-merk, Unilever, en krijgen producenten van huismerken nieuwe kansen.  Kortom de gewijzigde strategie van Albert Heijn heeft de hele supermarktsector danig uit evenwicht gebracht. De spelregels die binnen de sector golden zijn permanent gewijzigd. Concurrenten, toeleveranciers en substituten zijn gedwongen te reageren. Voor een aantal van hen komt de reactie te laat. Opgemerkt moet worden dat structuurwijzigingen niet altijd worden afgedwongen door zulke machtige bedrijven als AH. Soms beginnen sectorbrede ontwikkelingen bij kleine, innovatieve bedrijfjes, die in de periferie van de sector zijn ontstaan en nieuwe kansen voor zichzelf zien. Denk bijvoorbeeld aan het succes van Hotmail, dat zeker onder jongeren veel populairder is dan het dure Outlookprogramma.

Juist nu veranderingen elkaar in snel tempo opvolgen en de economie steeds globaler wordt, is het voor bedrijven van grootste belang de omgeving permanent te scannen op veranderingen. Door deze veranderingen in de omgeving ontstaan nieuwe kansen, maar ook nieuwe bedreigingen, waarop het bedrijf met zijn strategie in moet spelen. Het zijn immers, zoals Darwin reeds opmerkte, niet de sterkste of intelligentste soorten, die  overleven, maar zij die in staat zijn om zich aan te passen aan de omgeving. 

Het scannen van de omgeving van het bedrijf op permanente veranderingen is onderdeel van het strategisch besluitvormingsproces, dat er idealiter als onderstaand schema uitziet. 

 

Op basis van de huidige omgevingsschets en analyse van trends wordt een beeld van de toekomstige omgeving ontwikkeld of liefst meerdere beelden uitgewerkt in toekomstscenario's. Voorts identificeert men gebeurtenissen die een signaal (indicator) kunnen zijn dat een bepaald van te voren op papier uitgedacht scenario zich ook werkelijk realiseert. Door de omgeving te scannen op deze indicatoren krijgt men steeds meer zekerheid welk scenario zich in de werkelijkheid ontvouwt. Op basis daarvan zet men een strategische koers voor het bedrijf uit. 

Het is de taak van de researcher de omgeving te scannen. Daarbij vormt het strategisch besluitvormingsproces het kader. De interne klant van de researcher komt nooit uit de lijn, maar is altijd de raad van bestuur of het topmanagement.

 

Werkzaamheden van de researcher

Nu het kader waarbinnen de researcher werkt geschetst is, zullen we de werkzaamheden van de (desk) researcher nader bekijken.

Zoals we reeds zeiden scant de researcher de omgeving van het bedrijf op veranderingen. De informatie die hij verzamelt is daarmee meteen afgebakend. Uit het schema blijkt echter dat dat niet meteen betekent dat het gaat om een beperkte hoeveelheid informatie. 

 

 

 

 

Op de eerste plaats richt de researcher zich op de concurrenten. De basisinformatie, die wordt vastgelegd in bedrijfsprofielen bestaat uit de volgende elementen: Wie zijn het, hoeveel omzet maken ze en hoeveel medewerkers hebben ze in dienst, welke producten vervaardigen ze, op welke (buitenlandse) markten zijn ze gericht en van welke kanalen bedienen ze zich. Wil men deze informatie op een strategisch niveau brengen, dan is het van groot belang iets te weten over de strategie van de concurrent. Welke doelen heeft hij en hoe denkt hij ze te bereiken. Heeft men dat eenmaal in kaart gebracht dan is het mogelijk de concurrent aan de hand van nieuwsberichten te monitoren. 

De desk researcher moet steeds beducht zijn op ontwikkelingen bij de concurrent, die een aanwijzing zijn van grote structurele wijzigingen in de strategie. Albert Heijn die de jaarlijkse hamsterweken aankondigt wijkt niet af van zijn eerder gekozen strategie. Het nieuws dat AH een winkel met alleen huismerken opzet moet binnen de supermarktbranche toch wel veel belletjes laten rinkelen, omdat het een structurele verandering in de sector betekent. 

Voor de sectoranalyse worden de bedrijfsprofielen van concurrenten aangevuld met die van toeleveranciers, afnemers in de B-to-B-markt, klanten en producenten van substituten. Van belang is het ook hardlopende nieuwkomers te identificeren en hun producten aan een nader onderzoek te onderwerpen. Al deze partijen kunnen op enig moment actie ondernemen die spelregels binnen de sector wijzigen.  

Tot slot is het van groot belang om gespitst te zijn op zwakke signalen die toekomstige ontwikkelingen aan kķnnen kondigen. Ik zeg hier bewust "kķnnen", want als de toekomst te voorspellen was.......... Op basis van deze zwakke signalen van trends kunnen wel scenario's  worden ontwikkeld. Deze scenario's zijn denkmodellen met behulp waarvan het bedrijf een denkbeeldige strategische koers kan uitzetten. Zijn er steeds meer signalen dat een van de scenario's zich in feite ontvouwt, dan heeft het bedrijf een denkvoorsprong op zijn concurrenten en is het in actief te reageren in plaats van zich erdoor te laten verrassen. Daarmee beperkt het de risico's die de verandering van de omgeving met zich meebrengt. De trends die bepalend zijn voor toekomstige ontwikkelingen zijn niet in elke sector en voor elke tijd dezelfde. In sommige sectoren zullen politieke wijzigingen van belang zijn, in andere economische of sociale. Hoewel men kan zeggen dat technologie tegenwoordig een belangrijke aanjager van veranderingen is in alle sectoren, bestaan er toch sectoren, bijvoorbeeld de telecom, waar technologische ontwikkelingen elkaar sneller opvolgen en meer impact hebben dan in andere.

Wil een bedrijf dus werkelijk goed voorbereid zijn op veranderingen in de omgeving, dan is het zaak het gebied waarover informatie wordt verzameld zo breed mogelijk te definiŽren. Daarnaast moeten de gegevens worden bewerkt tot strategische informatie of wel corporate intelligence. De researcher brengt de stapels informatie die hij verwerkt terug tot de essentie: welke risico's loopt het bedrijf door de waargenomen ontwikkelingen of welke nieuwe kansen krijgt het. Deze analyse kan aanleiding zijn om de strategische koers van het bedrijf bij te stellen.

 

Het verschil met de informatie professional

De researcher verzamelt doorlopend veel gegevens en informatie. Toch is zijn primaire taak niet dezelfde als die van de informatie dienstverlener. Kijken we naar het waarom of de rationale, achter de werkzaamheden dan zien we het verschil, dat ik in de inleiding aanstipte nu duidelijker. Bij het inschakelen van de informatieprofessional gaat het er om dat men efficiencywinst (meer en actuelere informatie in kortere tijd) kan verkrijgen door het zoeken naar informatie over te laten aan deskundigen. Zodra ieder ervan overtuigd is dat het het beste is als schoenmakers bij hun eigen leest blijven, zullen er in bedrijven professioneel ingestelde kennis-en informatiecentra worden opgezet.

De researcher is weliswaar grootverbruiker van informatie, maar hij verzamelt deze niet met het doel efficiencywinst. Zijn werkzaamheden vinden plaats binnen het kader van het strategisch besluitvormingsproces. De informatie die hij verzamelt, bewerkt hij tot corporate intelligence op basis waarvan het topmanagement de strategische koers van het bedrijf uitzet of bijstelt. De rationale achter zijn werkzaamheden is het identificeren van nieuwe kansen, maar vooral van bedreigingen die het bedrijf loopt door de veranderende omgeving. De researcher is in feite een risicomanager.

En nu we toch bezig zijn: een researcher is ook niet hetzelfde als een market researcher. Marktonderzoek beperkt zich in mijn beleving tot informatie over en kennis van klanten, terwijl corporate intelligence zich uitstrekt over de gehele sector.

 

De snel elkaar opvolgende economische veranderingen en de globalisering van de (Nederlandse) economie verklaren waarom er juist nu steeds meer vraag komt naar (desk) researchers. Daarvan is nog maar een klein aantal full time in dienst van een bedrijf. Als dat al zo is gaat het meestal om grote internationals. De meeste researchers maken echter onderdeel uit van advieskantoren, waar ze in de vorm van marktanalyses en concurrentieprofielen een belangrijke bijdrage leveren aan strategische adviezen voor bedrijven. Dus toch informatiedienstverlening, maar dan voor een beperkte groep adviseurs?  Hoewel dit misschien bij de start van een nieuwe baan zo is, groeien veel researchers daar op den duur bovenuit. Adviseurs hebben geen behoefte aan algemene sectorinformatie, maar willen op hun klant toegesneden, reeds geanalyseerde informatie en dan liefst in hapklare brokken. Daarom zullen ze de researcher steeds meer bij hun projecten en klanten betrekken. Een voorbeeld daarvan is de researchafdeling bij McKinzie. Uit het verhaal van Evert Jagerman, die daarover vorig jaar op het NVB-congres een lezing hield, maak ik op dat research langzamerhand de louter ondersteunende positie ontgroeit. Researchers hebben inmiddels een gelijkwaardige positie en research wordt gezien als een tweede carrieremogelijkheid naast het adviesvak.

Ook mijn collega en ik merken dat er steeds intensiever een beroep op ons wordt gedaan. Ook wij zitten daarbij steeds vaker aan tafel met de klant.

Researcher: een nieuw beroepsprofiel voor IDM-ers? Zeker, maar dan wel IDM-ers met meer economisch georiŽnteerde bagage, dan de opleiding tot nu toe aanbiedt. Het enkele feit dat men beschikt over voldoende bronnenkennis en zoekvaardigheden is voor het vervullen van de functie van (desk) researcher onvoldoende. Het gaat de desk researcher immers niet om het zoeken op zich, maar om het snel kunnen opbouwen van kennis van en inzicht in de sector; kortom domeinkennis.

 

In november 2005 publiceerden George S. Day en Paul J. H. Schoenmaker in de Harvard Business Review het artikel "Scanning the Periphery". Zij geven als issues voor het scannen van de omgeving aan:

Lessen uit het verleden

-        Waar zaten in het verleden de blinde vlekken van het bedrijf. Welke trends heeft het gemist en zijn we nu beter op die gebieden gefocused?

-        Zijn er in andere markten analoge ontwikkelingen waarvan we iets kunnen leren?

-        Wie was in staat om zwakke signalen op te pikken en welke vragen stelde hij?

Ervaringen uit het heden

-        Waar zitten nu de blinde vlekken? Welke signalen rationaliseren we weg, omdat ze niet passen in onze vooronderstellingen over de sector of de concurrent? Kunnen we met behulp van een scenario schetsen wat de gevolgen zijn van die trend voor ons bedrijf?

-        Wat proberen "outsiders" en tegendraadse medewerkers te zeggen over de ontwikkelingen die zij aanvoelen, maar niet durven te uiten?

-        Wat denken klanten en concurrenten werkelijk? Waarom lopen klanten weg? Wat zijn de wensen van niet-klanten en waarom komen onze producten daar niet aan tegemoet?

Schetsen van de toekomst

-        Welke toekomstige ontwikkelingen vormen een werkelijke bedreiging of kans? Maak je daarbij eens geheel los van de bestaande beperkingen en denk vrij over nog niet gerealiseerde mogelijkheden. 

-        Welke technologische ontwikkelingen kunnen de spelregels veranderen  en hoe zullen we daarop als bedrijf reageren?

-        Wat is een ondenkbaar scenario? Met behulp van deze denkoefening maak je je geest los om de zwakke signalen op heel veel meer nieuwe manieren dan nu te interpreteren.

 

 

 

Flox den Hartog Jager.

 

Flox den Hartog Jager is desk researcher bij JBR Organisatieadviseurs in Zeist. Zij deed de afgelopen jaren onderzoek voor energiebedrijven, zorginstellingen, en vastgoedbeleggers.

 

 

JBR Organisatie-adviseurs bv

Utrechtseweg 64

3704 HE  ZEIST

T: +31 (0) 30 699 90 00

F: +31 (0) 30 699 90 01

www.jbr.nl <http://www.jbr.nl/> 

 

 

 

The information contained in this message may be confidential and is intended to be exclusively for the addressee. Should this message be sent to you by mistake, please delete the message, do not use the contents herein and notify the sender immediately by returning the e-mail.

 

The services of JBR Organisatie-adviseurs bv are solely rendered and instructions are only accepted and carried out subject to the General Conditions of the ROA which include a limitation of our liability.

 


____________________________________________________________
        Dit bericht is verzonden via [log in to unmask]
                  NEDBIB-L website http://www.kb.nl/nedbib-l
       lijstbeheerder: Henk Matthezing [log in to unmask]

       EEN ANTWOORD GAAT STANDAARD NAAR ALLE LIJSTDEELNEMERS
 Wellicht is uw antwoord alleen zinvol voor de vragensteller
                              Houd hier s.v.p. rekening mee!